Planejamento Visionário.
30 30UTC março 30UTC 2009
Dumping e outras práticas desleais, na era do conhecimento, só podem ser combatidos com conhecimento.
A geração de estratégias de elevado potencial de contribuição para a prosperidade das empresas, dos países e seus habitantes, requer extrema sensibilidade às transformações de valores em curso no ambiente maior.
A emergência da sociedade da informação e do conhecimento e a mudança de paradigmas associados alteram profundamente as “verdades” estratégicas que têm predominado nas últimas décadas no planeta.
A formulação de estratégias para assegurar espaços de mercado no presente e no futuro requer a prática imediata de novos referenciais mentais:
1- Em um ambiente de mudanças velozes – em que consumidores alteram rapidamente suas preferências a inovação é a palavra-chave para sua conquista – posturas tradicionais de defesa de espaços precisam ser suplantadas pela postura de permanente criação de novos espaços;
2- A própria velocidade dessa criação de novos espaços faz com que a tradicional definição de “qual é nosso negócio básico” seja substituída pela criação de competências básicas que possibilitem o ingresso rápido em vários “negócios” – na acepção clássica – diferentes, muitas vezes até aparentemente incompatíveis;
3- Nessa nova realidade competitiva as empresas que praticam o conceito convencional de deixar-se guiar pelas necessidades e preferências dos consumidores atuais serão facilmente suplantadas por aquelas empresas que superam as expectativas atuais dos consumidores ao gerar formas de atender a necessidades/preferências de que nem os próprios consumidores haviam se apercebido.
Isso demanda uma transição do foco e atenção das empresas, que deve deixar de ser os produtos/serviços atualmente produzidos e vendidos para as “funcionalidades” que estão sendo fornecidas aos consumidores.
4- Nessa arena competitiva de alta turbulência as tradicionais metas de desempenho e lucro lineares, baseadas em um raciocínio incremental em relação ao passado, serão substituídas por metas de desempenho e lucros não-lineares. Elevações exponenciais de resultados e desempenho em prazos fantasticamente curtos são tão possíveis quanto deteriorações assustadores de market-share e lucros que irão levar ao rápido desaparecimento de empresas. A tradicional dimensão de “tempo para chegar a um determinado mercado em outro país” deverá ser substituída pela dimensão de “tempo para bloquear o mercado global”.
Essa, enfim, é uma realidade em que aprender mais rapidamente – inclusive como resultado de tentativas parcialmente frustradas – é mais importante do que maximizar a “taxa de sucessos”. O próprio conceito do que é insucesso se altera: ele passa da visão tradicional do “dinheiro perdido na iniciativa fracassada” para o “dinheiro perdido pela escassez de iniciativas”.
Todos esses novos referenciais em estratégia não significam que práticas tradicionais de formulação estratégica precisem ser abandonadas. A atual mudança de referenciais significa que as formas tradicionais de se formular estratégias (cenários de futuro, processos de planejamento estratégico, definição de missão, objetivos etc.) precisam ser repensadas, complementadas e aprimoradas dentro dos novos conceitos.
Em essência a busca é por esse equilíbrio entre o que é bom nos processos tradicionais de formulação estratégica e o estado-da-arte na prática de estratégias revolucionárias com base no Conhecimento Essencial.
Nesse espírito, reiteramos a formulação de estratégias como uma atribuição essencial – uma responsabilidade inalienável – dos executivos de alta administração em posições de linha. São os líderes de cúpula que devem formular – em sintonia com os diversos stakeholders da organização – uma visão nobre e motivadora do futuro que se deseja para a empresa para que, a partir daí, estratégias coerentes possam ser desenhadas e implantadas com sucesso.
Esse é o conceito moderno de “planejamento visionário”, que está sucedendo ao “planejamento incremental” tradicional. Staffs de planejamento estratégico podem ser auxiliares úteis nesse processo, porém a responsabilidade final pela visão e pelo posicionamento estratégico da empresa está com a alta administração.
Dentro desses valores dos novos tempos outras três atitudes estratégicas ganham destaque:
(1)O crescente reconhecimento do mundo como um todo interconectado, de natureza essencialmente orgânica, sugere a passagem de uma postura de dominação e controle para uma de cooperação e parceria.
(2)Essa visão do mundo como um todo interconectado está também na base da queda de barreiras globais a que atualmente se assiste. Os novos referenciais mentais para a formulação de estratégias enfatizam a passagem de “ocupar rapidamente mercados locais” para “bloquear mercados globais”.
(3)Por fim, uma “nova” atitude estratégica que, na superfície, parece algo tradicional: a proximidade ao cliente. Obviamente um negócio (ou até mesmo uma empresa que não vise lucros) só existe quando existe alguém para ser servido, uma necessidade da sociedade para ser atendida.
A diferença é que os novos valores em emergência fazem com que o conceito de proximidade ao cliente assuma uma nova – e mais complexa – dimensão: tratar os consumidores/clientes como seres humanos integrais.
