GESTÃO DO CONHECIMENTO

A geração de estratégias de elevado potencial de contribuição para a prosperidade da empresa requer extrema sensibilidade às transformações de valores em curso no ambiente maior.

A emergência da sociedade da informação e do conhecimento e a mudança de paradigmas associada, alteram profundamente as “verdades” estratégicas que têm predominado nas últimas décadas.

A formulação de estratégias para assegurar espaços de mercado no presente e no futuro requer a prática imediata de novos referenciais mentais:

(1) Em um ambiente de mudanças velozes – em que consumidores alteram rapidamente suas preferências e inovação é a palavra-chave para sua conquista – posturas tradicionais de defesa de espaços precisam ser suplantadas pela postura de permanente criação de novos espaços;

(2) A própria velocidade dessa criação de novos espaços faz com que a tradicional definição de “qual é nosso negócio básico” seja substituída pela criação de competências básicas que possibilitem o ingresso rápido em vários “negócios” – na acepção clássica – diferentes, muitas vezes até aparentemente incompatíveis;

(3) Nessa nova realidade competitiva as empresas que praticam o conceito convencional de deixar-se guiar pelas necessidades e preferências dos consumidores atuais serão facilmente suplantadas por aquelas empresas que superam as expectativas atuais dos consumidores ao gerar formas de atender a necessidades/preferências de que nem os próprios consumidores haviam se apercebido. Isso demanda uma transição do foco de atenção das empresas, que deve deixar de ser os produtos/serviços atualmente produzidos e vendidos para as “funcionalidades” que estão sendo fornecidas aos consumidores.

(4) Nessa arena competitiva de alta turbulência as tradicionais metas de desempenho e lucro lineares, baseadas em um raciocínio incremental em relação ao passado, serão substituídas por metas de desempenho e lucros não-lineares. Elevações exponenciais de resultados e desempenho em prazos fantasticamente curtos são tão possíveis quanto deteriorações assustadores de market-share e lucros que irão levar ao rápido desaparecimento de empresas. A tradicional dimensão de “tempo para chegar a um determinado mercado em outro país” deverá ser substituída pela dimensão de “tempo para bloquear o mercado global”.

(5) Essa, enfim, é uma realidade em que aprender mais rapidamente – inclusive como resultado de tentativas parcialmente frustradas – é mais importante do que maximizar a “taxa de sucessos”. O próprio conceito do que é insucesso se altera: ele passa da visão tradicional do “dinheiro perdido na iniciativa fracassada” para o “dinheiro perdido pela escassez de iniciativas”.

Todos esses novos referenciais em estratégia não significam que práticas tradicionais de formulação estratégica precisem ser abandonadas. A atual mudança de referenciais significa que as formas tradicionais de se formular estratégias (cenários de futuro, processos de planejamento estratégico, definição de missão, objetivos etc.) precisam ser repensadas, complementadas e aprimoradas dentro dos novos conceitos.

Esta reflexão tem em sua essência a busca por esse equilíbrio entre o que é bom nos processos tradicionais de formulação estratégica e o estado-da-arte na prática de estratégias. Nesse espírito, reiterando a formulação de estratégias como uma atribuição essencial – uma responsabilidade inalienável – dos executivos de alta administração em posições de linha.

São os líderes de cúpula que devem formular – em sintonia com os diversos stakeholders da organização – uma visão nobre e motivadora do futuro que se deseja para a empresa para que, a partir daí, estratégias coerentes possam ser desenhadas e implantadas com sucesso.

Esse é o conceito moderno de “planejamento visionário”, que está sucedendo ao “planejamento incremental” tradicional. Staffs de planejamento estratégico podem ser auxiliares úteis nesse processo, porém a responsabilidade final pela visão e pelo posicionamento estratégico da empresa está com a alta administração.

Dentro desses valores do novos tempos outras três atitudes estratégicas ganham destaque:

(1) O crescente reconhecimento do mundo como um todo interconectado, de natureza essencialmente orgânica, sugere a passagem de uma postura de dominação e controle para uma de cooperação e parceria. A implantação efetiva de uma atitude de busca e consolidação de alianças e parcerias.

(2) Essa visão do mundo como um todo interconectado está também na base da queda de barreiras globais a que atualmente se assiste. Os novos referenciais mentais para a formulação de estratégias enfatizam a passagem de “ocupar rapidamente mercados locais” para “bloquear mercados globais”. A implantação de uma atitude de participação efetiva na economia-mundo em emergência.

(3) Por fim, uma “nova” atitude estratégica que, na superfície, parece algo tradicional: a proximidade ao cliente. Obviamente um negócio (ou até mesmo uma empresa que não vise lucros) só existe quando existe alguém para ser servido, uma necessidade da sociedade para ser atendida. A diferença é que os novos valores em emergência fazem com que o conceito de proximidade ao cliente assuma uma nova – e mais complexa – dimensão: tratar os consumidores/clientes como seres humanos integrais.

A implantação de uma nova atitude em relação aos clientes atuais e potenciais da empresa, que leve a um nível de proximidade único e difícil de copiar.

O equilíbrio entre essas novas atitudes e posturas estratégicas, acoplado ao aprimoramento das práticas tradicionais de formulação e implantação de estratégias, é que irá constituir-se, com certeza, na principal fonte de vantagem competitiva da empresa e assegurar sua prosperidade a curto, médio e longo prazo.