GESTÃO DO CONHECIMENTO

Empresas precisam de talentos para manterem-se competitivas em um ambiente em mutação onde criatividade e inovação são fatores estratégicos de crucial importância.
Por outro lado, os talentos precisam de empresas que abram espaço para a realização de seus propósitos de vida.

O diálogo aberto entre a empresa e as pessoas à busca de realização plena é possível e é o único caminho para uma relação ganha-ganha que definirá as vencedoras – no contexto cada vez mais complexo que caracterizará o mercado nos próximos anos.

A qualidade desse diálogo dependerá de reflexões profundas de ambas as partes (pessoas e empresa).

É preciso quebrar os paradigmas existentes e assegurar um diálogo mais aberto e autêntico na busca de uma nova relação, uma mudança drástica, mas de excepcional importância para todos, inclusive líderes.
EMPRESA
• O que representam as pessoas em nossa organização? Recursos necessários para viabilizar os objetivos definidos pelos acionistas? Ou estão no centro de nossa atividade, na medida em que fazem parte de algo maior, que se busca construir a longo prazo dentro da comunidade em que atuamos?

• Até que ponto reconhecemos que as pessoas têm planos nos quais o trabalho e a empresa representam somente uma das várias dimensões de suas vidas? Até que ponto atuamos como se o trabalho fosse o centro de tudo para estas pessoas?

• O que buscamos quando procuramos atrair e reter talentos para o desenvolvimento de nossa empresa? Pessoas que “se identifiquem” com a empresa? Pessoas cujos propósitos de vida encaixem-se àquilo que a empresa quer? Pessoas “maleáveis”, que se amoldem às necessidades da empresa? Ou buscamos os melhores talentos sabendo que vamos precisar negociar e ajustar os próprios planos para mantê-los na empresa por longo tempo?

• Até que ponto admitimos como válida em nossa empresa a idéia de que seus próprios objetivos e planos refletem o vetor resultante de um grande número de forças que são representadas pelos talentos que ocupam as posições-chave?

• Até que ponto estamos conscientes de que esse processo de ajustamento representa, na verdade, a única forma de se conciliar em parte os objetivos pessoais e os objetivos institucionais?

• Estamos dispostos a engajar a empresa em atividades, serviços ou produtos com o único propósito de abrir espaço para a realização pessoal de determinadas pessoas-chave? Estamos dispostos a “sacrificar” a linearidade de nosso negócio criando soluções não-ortodoxas de parcerias, experimentação em áreas inéditas, em mercados e teste de modelos organizacionais pioneiros para reter talentos e atrair outros?

• Temos trabalhado essas questões de forma profunda na cúpula de nossa empresa, com alto envolvimento de todos nossos principais executivos? Há consenso entre os executivos da alta administração quanto à importância desse assunto na determinação do sucesso a longo prazo da empresa? Estamos dialogando de forma aberta com as pessoas-chave da empresa na busca de referenciais mais autênticos sobre seus objetivos e anseios visando à elaboração de planos de pessoal construídos sobre verdades e um relacionamento sem jogos de aparências?

PESSOA
• Qual o significado do trabalho em minha vida em seu sentido mais amplo? É algo central ou é só um meio para ganhar recursos que por sua vez sustentam as dimensões centrais da vida?

• Aliás, posso dizer que tenho um propósito de vida? Tenho objetivos de curto e longo prazos na área profissional, em termos de educação geral/crescimento pessoal, na área de relacionamentos em geral, na área familiar, em conquistas materiais, em lazer/hobbies, na área de desenvolvimento espiritual/atividade religiosa, em termos de participação na comunidade, em realização como ser humano no sentido mais amplo da expressão?

• Tenho uma escala de valores clara o suficiente que me permita priorizar esses objetivos ao definir os planos de ação? Tenho planos de ação claramente delineados que estejam me conduzindo na direção dos objetivos definidos?

• Meu propósito de vida tem evoluído, se refinado e aperfeiçoado com o tempo?

• Mudanças significativas têm sido feitas ao longo dos anos refletindo minha evolução como ser humano?

• O que estou fazendo profissionalmente está perfeitamente delineado/encaixado em meu propósito de vida? Estou satisfeito com o que faço e com minha evolução? Sinto que estou no caminho certo na busca de minha realização profissional? A empresa na qual trabalho tem valores/cultura/filosofia que me impelem positivamente à frente ou, pelo contrário, me inibem, me seguram e barram o meu desenvolvimento?

• Sinto-me bem no trabalho que desenvolvo hoje? Gosto do que faço? Há outros tipos de trabalho de que gostaria mais? Minha vocação/talento está sendo bem empregado no trabalho atual? Deveria ser diferente? O que é preciso fazer para maximizar o meu nível de satisfação, motivação e envolvimento no trabalho? Estou indo à conquista dessas condições ou estou passivo nesse sentido?

• Tenho dialogado abertamente com minha empresa sobre o que seria ideal em termos profissionais dentro do meu propósito de vida? Ou tenho evitado discutir isso na suposição de que a eventual não compatibilidade entre os objetivos da empresa e os meus possam “prejudicar minha carreira”? Até que ponto essa é uma suposição válida? Por que não buscar compabitilizar os planos da empresa e o meu propósito de vida por meio de negociação construtiva onde eu e a empresa possamos ganhar?

É preciso quebrar os paradigmas existentes e assegurar uma comunicação muito mais aberta e autêntica.

Pessoas que atuam em empresas – qualquer que seja seu nível hierárquico –posicionam o trabalho que têm dentro do contexto maior de suas vidas.

Algumas refletem sobre isso de forma profunda e consciente quase o tempo todo. Outras pensam sobre essa questão somente quando fatos como um aborrecimento, uma promoção que não veio, um conflito familiar quebram a rotina de seu dia-a dia.

Em ambas as situações, levantam-se questões cujo foco não está na empresa, sua filosofia ou cultura, mas sim na própria pessoa: seus objetivos, anseios, valores e motivações:

1. Gosto realmente do que faço?

2. Vou querer fazer esse tipo de trabalho a vida toda?

3. Até que ponto estou abrindo mão de valores e anseios pessoais (e até “engolindo sapos”, atrofiando meu talento) em troca dos bens materiais e status que esse trabalho propicia?

4. Qual minha real vocação?

5. Em que sentido esse trabalho e essa empresa ajustam-se ao meu plano global de vida em termos de desenvolvimento pessoal e realização como ser humano num sentido mais amplo?

6. Que alternativas não ortodoxas/criativas, em termos de trabalho, poderiam melhor viabilizar meu propósito de vida? Na empresa? Fora dela?

7. Como estão minhas perspectivas de longo prazo nessa empresa em relação às alternativas acima?

Em geral as empresas não empatizam com seus colaboradores a ponto de levar em conta tais questões. O prisma tende a ser unilateral, focando apenas os interesses da empresa:
como melhor usar os talentos dessa pessoa?;
em que tipo de trabalho ela será mais produtiva em relação aos objetivos da empresa?; e assim por diante.
Quando muito, há algum diálogo sobre preferências quanto a áreas funcionais, especialidades etc.

Raras são as empresas que vão fundo nas questões básicas relacionadas ao propósito de vida das pessoas.

Parece haver um tabu a respeito. Embora as questões estejam dentro de cada pessoa, evita-se falar abertamente sobre elas.

São múltiplas as causas deste tipo de distorção:
• Não existe um foco apropriado para discutir essas questões de forma mais profunda.

• Os programas de recursos humanos (planejamento de pessoal, administração de carreiras, programas de desenvolvimento etc.) tendem a permanecer nos limites do “apropriado” (foco nos interesses maiores da empresa), conforme a visão do principal executivo da área.

• Os executivos de alta administração, não obstante o fato de terem questionamentos profundos a nível pessoal (suas próprias carreiras, seus pontos de stress, preocupações com o futuro), tendem em geral a permanecer nos “limites do profissional” ao contrapor objetivos institucionais aos pessoais.

• A própria cultura da empresa, que tende a definir o que é “certo” e “apropriado” (até onde discutir vocação, objetivos de vida etc.), acaba sendo limitada ao tentar conciliar os objetivos da organização com os objetivos pessoais de seus colaboradores.

• A cultura do “mundo dos negócios” também tende a definir de forma estreita os limites do “apropriado” ao se tratar dos objetivos de vida das pessoas.

Essa tendência a que se ignore o propósito de vida das pessoas faz com que ocorram perdas de grande impacto para as empresas (potencializadas por não se vincular o problema – sub-avaliado por ser de impacto a médio/longo prazo – às suas causas reais): perda de talentos, falta de motivação e de identificação com o que se faz na empresa, não florescimento da organização, tendência à estagnação e ao retrocesso.

Nestes tempos em que a força de inovação cresce como fator-chave de competitividade é preciso quebrar os tabus existentes e assegurar um diálogo mais aberto e autêntico entre a organização (representada por sua alta administração) e seus colaboradores.

Nessa relação mais autêntica tanto a organização como os seus colaboradores desenvolvem-se e conseguem realizar seus objetivos por meio de relações sadias, nas quais negociação, transigência, cooperação e apoio mútuo constituem a base de sua força.

Para atingir esse estágio, a empresa e seus colaboradores devem agir pro ativamente na busca de uma nova relação, uma mudança drástica, mas de excepcional importância para todos.

Qualquer organização que ainda esteja formulando os seus princípios e premissas na visão mecânica do mundo por certo terá que encarar uma série de desafios praticamente insuperáveis.

Num mundo mecânico é possível separar todas as partes que compõem um todo, substituí-las e, principalmente, esperar que tudo permaneça imutável.

O que se deseja nesse caso é um ambiente estável, pois a visão mecânica tenderá a não tolerar mudanças rápidas ou repentinas.

Os fenômenos no ambiente organizacional que sugerem o fim gradual da abordagem mecanicista se traduzem em greves, falências e pessoas desnorteadas, seja porque não conseguem entender o que está acontecendo, seja porque estão insatisfeitas demais com o que as culturas organizacionais lhes oferecem.

Esse tipo de visão criou também, num nível mais profundo, uma atitude fragmentada em relação à natureza e aos seus recursos.

De segunda a sexta-feira, a maioria das pessoas pressupõe que a natureza é um sistema mecanicista e inanimado. Seus recursos naturais podem ser armazenados ou explorados irrestritamente, visando apenas a lucros em grande escala.

Porém, nos fins de semana ou durante as férias, a maioria das pessoas nos grandes centros urbanos assume uma atitude completamente diferente em relação à Natureza. Nessas situações a Natureza está viva e cada um se relaciona com ela de modo muito especial.

Às vezes ficamos diante de sérias incongruências quando vemos as pessoas trabalharem duro à custa da exploração irrestrita do mundo natural, para enriquecerem e, então, poderem comprar uma vasta extensão de terra, circundada de uma natureza selvagem e intocada.

Se refletirmos sobre essas incongruências, veremos que por trás de tudo isso há um imenso conflito entre duas visões de mundo – a mecanicista e a sistêmica/ecológica – que subliminarmente influenciam o nosso comportamento.
Por certo, as pessoas que agem nas duas modalidades de visão são as mesmas, porém fazendo experiências diferentes em diferentes dias da semana.

Esse tipo de cisão permeia toda a civilização ocidental e é ele que estabelece um modo de comportamento de segunda a sexta-feira, das 9:00 às 5:00 (causa da grande crise ecológica que vivemos) e outro modo de comportamento aos sábados e domingos.

Porém, um grande número de pessoas demonstra, por meio de livros que estão sendo escritos e intensas descobertas, que a ciência tem mudado muito e, se os modelos científicos devem continuar a nos ajudar a pensar sobre o futuro funcionamento das organizações, como fizemos nos últimos 300 anos, estaria, então, na hora de olhar para a ciência do século XX e indagar o que ela teria a nos ensinar hoje.

Algumas das abstrações que podemos fazer hoje, olhando para as descobertas da nova ciência, já se encontram exemplificadas em estratégias organizacionais inovadoras.

Vem da ciência a aprendizagem de que é preciso aprender a conviver e lidar com paradoxos que afirmam, por exemplo,
que é possível ter ordem ao mesmo tempo em que se tem autonomia;
ter expressão individual e, ao mesmo tempo, um todo grupal que é coerente;
e que é possível lidar com um tipo de “caos” (que etimologicamente não significa desordem, mas, sim, aquilo que ainda não foi tocado por uma ordem predeterminada) que leva ao desenvolvimento evolutivo e não à destruição.

A reação em cadeia (massa crítica) permeada da qualidade desejada só poderá ocorrer quando incongruências e divisões subliminares forem reconhecidas e transcendidas e todos sejam levados a perceber a unidade e interdependência que existe entre as partes de um todo coeso.

Em organizações de alto envolvimento os colaboradores têm poder para agir e tomar decisões sobre o trabalho em todos os seus aspectos.
Dessa forma, eles influenciam todas as decisões-chave, ainda que não tenham autoridade total sobre elas.

AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO
Envolver os colaboradores em decisões sobre avaliações de desempenho e recompensas pode ser difícil. Não obstante, é importante que os executivos solicitem inputs dos pares quando os colaboradores estão sendo avaliados. Os colaboradores têm as melhores informações sobre seus pares, particularmente em ambientes de equipes. E em todos os ambientes orientados para o envolvimento eles precisam dar inputs, porque isso é consistente com a idéia de influenciar as decisões críticas. Os colaboradores também precisam ser envolvidos na avaliação de seus executivos por várias razões, das quais talvez a mais importante seja o fato de que eles têm a melhor informação sobre como estão sendo gerenciados. É essencial que os executivos usem dados de seus coordenados para sua própria aprendizagem. Eles precisam prestar atenção aos dados, analisá-los e, se apropriado, mudar seu comportamento.
Eles devem evitar defensividade e, acima de tudo, evitar punir pessoas que lhes dão feedbacks desagradáveis.
Nem sempre os executivos de organizações de alto envolvimento precisam mudar, mas sempre precisam ouvir.